Почему Suja Juice растет быстрее других производителей напитков в США
«Я занимался тем, что готовил действительно здоровую еду, жил весьма расслабленной жизнью, занимался серфингом и очень много времени уделял йоге», — рассказывает тридцатилетний Эрик Итанс. На нем помятая черная футболка и серые джинсы, он выдавливает лимонный сок в тарелку со свежим авокадо, одновременно поправляя непокорную прядь волос, выгоревших на солнце и резко пахнущих солью Тихого океана.
«Это вот она, — говорит он, кивая в сторону обедающей вместе с ним двадцатишестилетней Энни Лоулесс, — буквально заставила меня доказывать, что я, может быть, когда-то буду способен обеспечить семью». Лоулесс смеется: «Пора бы тебе замолчать».
Но старт их бизнес — действительно веселая история. Любитель серфинга и повар-самоучка объединился с бросившей изучение юриспруденции учительницей йоги для того, чтобы создать компанию по производству органических соков, которая теперь развивается с невероятной скоростью. В 2013 году созданная всего полтора года назад компания Suja Juice, ютившаяся в офисном комплексе среди низеньких холмов на окраине Сан-Диего, получила $18 млн прибыли. В этом году предполагается, что продажи принесут ей $50 млн.
«Я не думаю, что кто-то из нас думал, что мы так вырастем», — признается Итанс.
Зеленые соки
«Или что мы сможем расти дальше», — говорит еще один человек, обедающий в комнате для совещаний. Это Джефф Черч, ему 52 года, он выпускник Гарвардской бизнес-школы, ветеран рынка прямых инвестиций и — с мая 2012 года исполнительный директор Suja. Без него компания так и осталась бы фирмой, перерабатывающей на кухне купленные в магазине продукты, владеющей несколькими соковыжималками и использующей бутылочки из-под кокосового молока. Suja – это история о двух молодых предпринимателях, которым хватило здравого смысла нанять нескольких взрослых руководителей. Но все равно это было безумное путешествие, в котором они прежде всего полагались на чутье.
Сегодня у Suja три линии производства соков – из фруктов, овощей и экзотических составляющих. Classic продается по розничной цене $8,99 за бутылку, набор из шести соков разных вкусов (да, почти $54) может заменить дневное количество пищи во время так называемой очистки организма. Менее радикальные Elements, девять разных вкусов по $4,99 за банку, идут на закуску или используются, как витаминная добавка. А готовящаяся к выпуску линия Essentials — низкокалорийного диетического напитка — будет стоить $3,99 за бутылку. Это уже совсем не похоже на первоначальные смеси Итанса.
Первую половину старшей школы Итанс учился на дому, потом продержался два года в колледже, а затем поселился в гостинице для серфингистов и открыл ресторан для сыроедов в Энсинитас, штат Калифорния, который назывался Raw Food Guy. Когда этот бизнес лопнул, он бросился на Бали, в Индонезию, потом в течение четырех лет кружил по любимым местам серфингистов в Тихом океане – Австралии, Фиджи, Гавайям, зарабатывая на жизнь готовкой в ресторанах и нанимаясь частным поваром к отдыхающим.
В 2007 году он вернулся в Калифорнию и создал Blissfull, ресторан и фирму по доставке на дом соков. Она закрылась через шесть месяцев.
«У нас было недостаточно капитала», — объясняет Итанс. Еще одна неудача, еще одна поездка на Бали, еще одно возвращение в Калифорнию.
В La Jolla Yoga Center, где Итанс был постоянным посетителем, он встретил Лоулесс, работавшую в регистратуре, преподававшую йогу и изучавшую право в университете Сан-Диего.
Лоулесс, уроженка Финикса, жила более спокойной жизнью, изучала философию в штате Аризона, работала в рекламной фирме. У нее с детства была болезнь брюшной полости, так что она привыкла делать себе соки, как дополнение к еде. Однажды в марте 2011 года Лоулесс приметила, как Итанс входил в йога-центр, держа в руке бутылку самодельного зеленого сока, и заинтересовалась.
Вскоре они основали свой бизнес по продаже самодельных соков тем, кто приходил в центр заниматься йогой. Лоулесс подбирала ингредиенты, необходимые для идеальной питательной смеси, а Итанс решал, как придать им вкус с помощью странных дополнений вроде скорлупы черного ореха и лаванды. Ингридиенты они закупали в магазине органических продуктов, а затем разливали сок в пустые бутылки из-под кокосового молока. Вскоре у них уже подрабатывала команда из десяти человек, живших с Итансом в бунгало на берегу океана неподалеку от La Jolla. Они развозили охлаждающие контейнеры Igloo, набитые бутылками.
«В самом буквальном смысле развозили эти контейнеры по домам и ставили их там в холодильники, — поражается Черч, — похоже, что они нарушили все возможные законы».
Нужные взрослые
Итанс и Лоулесс никогда бы не познакомились с Черчем, если бы не Джеймс Бреннан, хозяин ресторана и ночного клуба. Сорокалетний Бреннан с кудрявыми, зачесанными назад волосами, больше похож на нью-йоркского пожарника, чем на любителя соков холодного отжима. Он стал их заядлым клиентом после того, как его беременная жена осенью 2011 года начала покупать их соки. Когда она упомянула цену, ресторатор лишился дара речи:
«Я был удивлен, услышав, что есть питье, стоящее 11 баксов, и не имеющее водки в своем составе».
Под руководством Итанса он начал десятидневную очистку организма, а затем в течение следующих тридцати дней пил сок в дополнение к еде. «Через две недели я уже не мог без них обойтись», — рассказывает Бреннан.
Увидев, как небрежно они ведут дела, он предложил помощь. Повара, кухни, все что надо. Даже деньги — Бреннан недавно продал 51% акций своей Enlightened Hospitality Group фирме Hakkasan. Итанс и Лоулесс сначала отказались, но через месяц в изнеможении от разливания ночью по бутылкам соков, которые приносили крошечную прибыль, изменили свое мнение.
Бреннан познакомил их с Черчем, местным предпринимателем и специалистом по приобретению контрольных пакетов, они оба вместе вкладывали деньги во Flank Marketing, молодую фирму, занимавшуюся цифровым маркетингом. Черч, уроженец Кливленда, начинал работать бухгалтером в Ernst&Young, потом получил MBA в Гарварде. В течение десяти лет он помогал руководить Erico, кливлендской фирмой, производителем промышленного электрического оборудования. К тому моменту, когда он в 1998 году ушел оттуда, его акции подскочили в цене со $100 000 до пары миллионов.
Он решил стать частным инвестором, в тот же год переехал в Лос-Анджелес и купил за $13 млн Aztec Concrete Accessories, производившую пластмассовые крепления для бетонных конструкций. Когда он продал эту компанию в 2000 году, инвесторы получили семикратный доход. В 2006 году он продал акции Lynx Grills, окупив изначальные затраты в восемь раз. С купленной в 2006 году компанией строительных изделий Universal Building Projects ему повезло меньше, так как через четыре года она заявила о банкротстве.
Он согласился встретиться с Итансом и стать его наставником, но предупредил, что сок скорее всего ему не понравится. «Но когда я его попробовал, у меня просто все замерло внутри», — вспоминает Черч. А вот работать с Итансом ему не очень понравилось. Черч забросал его вопросам о бизнесе, попросил назвать административной пароль от его сайта, и Итанс замкнулся. «На этот вопрос мы реагировали параноидально», — вспоминает Итанс. Их страхи утихли, когда после окончания встречи Черч заказал соков на тысячу долларов.
Представители двух поколений начали регулярные встречи и их отношения стали более теплыми. Черч начал обдумывать возможность чего-то большего, чем наставничество. Его жена полюбила соки и стала пить их для облегчения своих артритных болей. Они с Бреннаном решили вложить в дело большую сумму – $1,2 млн. Но их беспокоило то, каким образом привести в порядок бизнес.
Выжать все соки
Соки холодного отжима ценятся высоко, так как они сохраняют свою питательную ценность, которая теряется при обычной пастеризации под влиянием высокой температуры. Но так как соки остаются сырыми, они могут храниться только 3-4 дня, а после этого микробы начинают их портить. Поэтому Итанс и Лоулесс никогда не думали о продаже соков через дистрибьюторов. Но Черч узнал о существовании обработки под высоким давлением (HPP), который использовала конкурирующая фирма BlutPrint Juice, — этот метод давал возможность убивать патогенные микробы без применения высокой температуры. При использовании HPP пластиковые бутылочки для сока помещали в специальный аппарат, где они подвергались водяному давлению в 87 000 фунтов на квадратный дюйм, что в пять раз превышает давление на дне Марианской впадины. В результате микробы погибают, а питательные вещества сохраняются, и срок годности возрастает в десять раз.
Итанс беспокоился, что процесс обработки уничтожит вкус. Когда команда обработала несколько бутылочек с помощью аппарата для HPP, он не заметил никакого изменения вкуса и не поверил, что сок был подвергнут обработке. «Я все еще не могу определить разницу», — признается он. Новый способ обработки взяли на вооружение, Черч стал исполнительным директором.
Следующий шаг: ребрендинг. Сок нуждался в новом дизайне бутылочек и в имени. После длившихся месяц бесплодных поисков Итанс случайно разговорился с женщиной, сидевшей за прилавком в местном магазине Whole Foods. Ее звали Суджа — это индийское имя означает «долгая, прекрасная жизнь». Он вышел из магазина с ликованием, а дизайнерская фирма быстро подогнала под название этикетку и товарный знак. (Через несколько месяцев на профессиональной выставке Суджа была потрясена, увидев Итанса, распоряжавшегося у стенда носившей ее имя начинающей компании по производству сока. Зато теперь, по его словам, она будет всю свою жизнь получать бесплатный сок.)
Следующий вопрос – распространение. У Черча был стартап под названием Nika Water, компания, продававшая воду в бутылках и жертвовавшая часть прибыли организациям, помогавшим добывать чистую воду в развивающихся странах, и поэтому он знал местных торговцев, покупавших здоровые продукты.
«Обычно, если вам повезет, то через четыре месяца вы можете добиться встречи, которая длится одну минуту», — рассказывает он. Но один из коммивояжеров в Presence Marketing, выслеживавший бренды натуральных продуктов в розничной торговле по всей стране, передал образцы соков оптовым покупателям в Южной Калифорнии.
«Они чуть с ума не сошли», — говорит Черч. Whole Foods с восторгом сделали заказ на 2500 бутылок. Выполнить этот заказ было нелегко. Suja обосновалась на третьем этаже в холодном отсеке принадлежащего Бреннану ночного клуба и устроила там самодельный цех. Когда туда явились представители управления по санитарному надзору, Бреннан немедленно приказал своим людям начать красить лестницы и лакировать полы, а затем повел инспекторов по тщательно продуманному маршруту.
«Ночные клубы днем выглядят не так уж хорошо», — усмехается Черч.
Он и Лоулесс занимались продажами и маркетингом, Итанс сосредоточился на том, чтобы сделать заказ в срок, и с помощью родственников и друзей каждый день разливал в ночном клубе сотни бутылок сока. Черч сам отвозил бутылки на грузовике в аппарат HPP в Лонг-Бич, по дороге раздавая ценные указания коллегам с помощью мобильного телефона.
Только после того, как команда приготовила первую партию для Whole Foods, Черч узнал, что этикетки на бутылках Suja не были покрыты лаком, который должен был защитить их от давления воды в аппарате HPP. На всей партии были этикетки, которые можно было содрать, надавив на них пальцем. Whole Foods так этого и не заметил, а в следующей партии эта проблема уже была устранена. Лоулесс, которая бросила занятия правом, не рассказывала родителям о своем новом проекте, пока бутылки не оказались на полках магазинов Whole Foods. «Я не хотела говорить им, что ушла из университета ради соков», — говорит она.
Вертикальная интеграция
Осенью 2012 года Suja появилась в сорока пяти магазинах Южной Калифорнии, и во многих случаях весь товар был распродан за несколько дней. «Люди обалдели», — говорит Итанс. С тех пор компания сотрудничает с Whole Foods по всей стране, и теперь производит по 250 000 бутылок каждую неделю, которые поступают также в сети Kroger, Costco и Safeway. Компания пока что не приносит доход, но заявляет о валовой прибыли от 40% до 50%.
Черч вложил $10 млн или что-то около того в создание еще одного завода, который вскоре будет производить 200 000 бутылок в день, новая фабрика откроется в этом году в Филадельфии. Свежие фрукты и овощи, которые выращиваются на принадлежащих компании органических фермах – это один конец линии производства, которое заканчивается разлитым по бутылкам соком всего через несколько часов. Каждую партию дегустируют повара, подготовленные Американским кулинарным институтом, которые часто сами режут фрукты и овощи, чтобы проверить их вкус и качество. В этом месяце Suja установит свой собственный аппарат HPP рядом со своим заводом.
Как все это оплатить? В сентябре 2013 года, через полгода после майского раунда, Suja привлекла еще $2,5 млн со стороны. В прошлом июле Boulder Brands, владелец Smart Balance, вложил еще $10 млн. А в декабре Suja получила еще $17,5 млн от Alliance Consumer Growth, частной инвесткомпании из Нью-Йорка, стоимость компании достигла $150 млн. Suja-квартет говорит, что им все еще принадлежат от 50% до 60% бумаг компании, разделенных на четыре примерно равных части.
Suja производит двадцать разных видов соков. Среди вариантов их изначального бренда Classic – Fuel – куда входят морковь, апельсин, лимон и куркума, и 12 Essentials – с сельдереем, огурцом, капустой, листовой свеклой и имбирем. Среди девяти разновидностей Elements, которые выпускаются исключительно для Whole Foods, есть Mango Fuego (яблоко, банан, манго, баобаб, имбирь, чили, лайм и ягоды каму-каму, напоминающие вишни из джунглей амазонки), а также Green Charge ( яблоко, ананас, банан, манго, киви, капуста, шпинат, семена испанского шалфея и льняное семя и другие ингредиенты). В новой линии Essentials меньше экзотических составляющих, и она предназначена для большего широкого потребления: вскоре ее можно будет купить в таких сетевых магазинах, как Safeway и Costco.
На сегодняшний день Suja – единственный крупный независимый производитель соков холодного отжима. Но у нее есть соперники покрупнее. Такие бренды, как Starbucks’ Evolution Fresh и Hain Celestials’ BluePrint внимательно следят за Suja. «Я был бы счастлив, если бы мы стали их частью» — говорит Итанс.
Черч, у которого большой опыт расширения ( и банкротства) компаний, безусловно, испытывает другие чувства. Он настаивает на том, что Suja может стать новым Chobani — независимый греческий бренд йогуртов в прошлом году заработал миллиард долларов.
Стоит напомнить, что Chobani, как и Suja, поставлял товары в Whole Foods, пока в прошлом году неожиданно не разорвал с ними отношения. Но разница заключается в том, что через Whole Foods проходил 0,5 % розничных продаж Chobani, а у Suja, напротив, с Whole Foods связано 30% бизнеса.
Дж. Дж. Колао, Форбс
